中国地方金融研究院秘书长、研究员向祥盛在论坛上发布《中国中小银行发展报告》，围绕构建区域特色的金融生态圈，从保生存、夯基础、强能力、向未来四个方面阐述了观点。
中国地方金融研究院秘书长、研究员 向祥盛
向祥盛表示，其研究路径主要是法定数据收集、数理统计与杜邦分析。通过两个维度采集数据：26家标杆行数据，研究新的经济形势和新的监管政策对中小银行的影响，以及中小银行抗压能力;457家农商行、城商行数据，研究中小银行总体发展态势、难题和问题。
其研究主要结论为：
中小银行供应侧结构问题，总体为加重态势，分化趋势明显;
26家标杆银行表现出了较强抗压和应变能力，保持了2015年以来的比较平稳的发展态势;
457家样本城商行、农商行业务发展遇到困难，总体抗压和应变能力不强，2017年到今年上半年经营状况出现较大问题;
转型、人才、生态圈是中小银行破冰前行的三大战略 。
他表示，转型是中小银行的迫切要求与共同选择;十三五规划都把转型发展作为制胜法宝，实施三年效果不佳;转型成效不大的主要原因：转型方案设计不科学、缺乏系统性、投入不充分、组织内部协同不足、执行力不够、缺乏科技和人才支撑。
数据发现，调研的中小银行在七大核心领域全面转型，主要是：前台聚集在零售(含三农、小微)业务、公司业务、小企业业务、金融市场与大资管业务四个领域;后台聚集在组织与人才、IT 、全面风险管理三个模块。
九件大事
在如何增强区域核心竞争力方面，向祥盛建议做好：
·制定跑赢市场的战略;
·优化决策机制，提高决策质量与速度;
·建立核心人才体系，以人才驱动战略成功;
·打造高效协作的经管团队，驱动业绩增长;
·优化绩效管理体系，建立“主人翁”意识;
·建立转型机制，提升组织灵活性，引领创新;
·设立创新机制，建立短期与长期业绩发展;
·打造健康组织，平衡短期与长期业绩发展;
· 塑造强大的企业文化，让文化成为竞争力。
对于中小银行的人才战略，目前的问题是，产品品种不丰富、产品定价无话语权、科技系统无支撑力、新品开发无独特性、多元收入无可靠性等等，高速发展期未被重视的“小问题”在新形势下正在成为影响或决定中小银行发展甚至生存的“大短板”;而这个背后的本质原因就是人才资源的溃乏。
向祥盛认为，建立一支多门类、广视野、高素质的人才队伍是中小银行现阶段保生存的重中之重。应着力培育六类人才，增强区域核心竞争力：
·以支行长队伍为主体的管理和后备人才;
·以大数据运用为主体的科技人才;
·以大营销策划为主体的销售人才;
·以预决算管理为主体的财管人才;
·以新产品研发为主体的研究人才;
·以新文化(4.45 +5.20%,诊股)引领为主体的宣贯人才;
在中小银行的生态圈战略上，他解释说，生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟;对于中小银行而言，生态圈的精髓就是通过“金融+场景”的方式，精耕本地，精准服务客户端到端的金融相关需求;
以四个方面改变传统运作模式
通能生态圈，可以保障客户的永续经营：依托多元场景与海量数据(19.28 +2.01%,诊股)，激活存量客户、获取新客户;提升风险的经营能力：打通价值链端到端数据。：
·1、专业化(细分行业)：从所有行业面面俱到，到寻求行业专业化、做深做精几个行业、做出行业特色，成为行业专家;2、端到端整体运营：从以销售和产品为出发点、疏于客户精细化运营，到重视客户体验的端到端整体运营;3、业务条线联动：从相对独立运作的业务条线，到零售、对公等业务条线的紧密联动;4、与互联网文化融合发展：从传统保守的风控文化，到与创新敏捷的互联网文化有机结合。
中小银行重构生态圈的五大挑战：1、自身在生态圈中的价值主张不清晰;·2、端到端运营生态圈客户的能力不足;·3、内外部合作时组织与文化冲突明显;·4、生态圈参与方利益分配复杂;·5、金融监管的不确定性。
中小银行重构生态圈三大重点：·1、积极发挥中小银行对公业务的优势，连通 B 端、G 端、C 端生态圈各相关方;2、要以解决生态圈参与方的痛点为导向，而不仅是提供销售的金融服务;3、要格外重视生态圈参与方的客户体验。
中小银行生态圈战略走向：1、抢占区域内 C 端优质场景资源，为与互联网巨头合作或竞争，作产品、流程、数据和人才等方面的优质场景资源的战略性储备;2、开拓 B 端和 G 端生态圈蓝海。当下，B 端与 G端还没有成为互联网巨头布局的关键发力点，对于中小银行而言仍有机会可循;3、做好区域特色的线下生态圈。线下场景带有极强的区域特色，而区域就是中小银行的主场，我们有主场竞争优势;·4、调整理念、制度、组织架构，参与互联网平台投资活动。
关键词： 银行
